Cos’è il Business Model Canvas e come compilare correttamente le 9 aree!

Il Business Model Canvas spiegato tramite esempi e con tutte le domande che devi porti per ragionarci passo dopo passo e completarlo nel modo giusto.
👉 Sara Petroro

Cos’è il Business Model Canvas e come compilare correttamente le 9 aree!

Il Business Model Canvas spiegato tramite esempi e con tutte le domande che devi porti per ragionarci passo dopo passo e completarlo nel modo giusto.
👉 Sara Petroro

Cos’è il Business Model Canvas?
È uno strumento strategico di Business Design in grado di aiutarti nella progettazione della tua idea di Business o di Start-up, utilizzando il linguaggio visuale.
L’utilizzo del linguaggio visuale rende la pianificazione – ma anche la valutazione – dei nuovi modelli di business molto più agevole rispetto ad altri sistemi, restituendo una panoramica immediata di dove è necessario agire.

È doveroso sottolineare che NON va assolutamente sostituito – come qualche volta capita – al Business Plan.
Semmai può essere utilizzato in modo complementare allo stesso, per offrire una visione globale utile nelle scelte inerenti alle modalità in cui l’azienda crea valore e lo distribuisce ai suoi clienti.

Come si presenta il Business Model Canvas?

Si presenta come un semplice schema a blocchi, che rappresentano i 9 elementi principali di un’azienda, così come vedi nella figura si seguito:

business model canvas template scaricabile
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Esistono numerosi tool che aiutano nella creazione. Qui vediamo una versione rielaborata, con qualche spunto su cui vorremmo attirare l’attenzione.

Intanto, mi piace immaginare lo scheletro del BMC come una T rovesciata, in cui l’elemento “Proposta di valore” in rosso, rappresenta la linea verticale, mentre “Struttura dei costi” e “Flussi di Ricavi” rappresentano quella orizzontale.

Perché è importante visualizzare la T rovesciata?
Perché è proprio la parte centrale, la proposta di valore (o value proposition), l’asse portante del BMC. Il perno su cui tutto si muove, non di meno è posta in posizione focale.

Costi e ricavi, invece, sono essenziali per la salute aziendale, quindi rappresentano i due blocchi i cui risultati influenzano le scelte che si opereranno nelle altre sezioni.

Le aree a sinistra rappresentano in qualche modo quelle più interne all’azienda: ossia i partner, le attività e le risorse chiave.
Le aree a destra sono dedicate ai clienti: chi sono, le relazioni che possiamo costruire con loro e chiaramente i punti di contatto (canali).

Perché utilizzare un BMC?

Già da questa prima macro-descrizione si può facilmente dedurre che il primo dei motivi principali per cui servirsi di un Business Model Canvas è che:

  1. Aiuta a vedere gli aspetti cruciali dell’azienda in modo estremamente semplice.

Ma ne possiamo evidenziare altri due:

  1. Fornisce un’idea chiara dei costi e quindi della sostenibilità dell’idea di business;

  2. Aiuta a creare maggior valore per i clienti.

Dal punto 3 si evince una questione fondamentale: il BMC raccoglie tutto ciò che  è più rilevante per il cliente (ricordiamo sempre che la proposta di valore è centrale nel modello). Motivo per cui, ad esempio, attività legale e amministrativa vengono lasciate fuori.

I 9 blocchi del Business Model Canvas: vediamoli con un esempio

1. Segmenti di clientela

Abbiamo detto che il BMC è formato da 9 blocchi, e abbiamo visto l’importanza della proposta di valore (che è centrale nel canvas).
Il mio suggerimento, nella sua compilazione, è di NON iniziare da sinistra verso destra (quindi dalle partnership), ma esattamente al contrario, ossia dai segmenti di clienti: questo perché, in qualsiasi business, è indispensabile partire sapendo chi è il target che andiamo a soddisfare.

Ovviamente, compilare questa sezione, prevede avere già fatto un’analisi di mercato e di conseguenza sapere chi sono le migliori buyer personas per il nostro business.

Supponiamo adesso di avere un’azienda nel settore abbigliamento, e ipotizziamo di aver intercettato come segmento interessante quello di tutti i professionisti allergici al nichel. L’esempio è ipotetico, basato sui primi dati raccolti dalla rete: sappiamo che l’allergia al tatto con il nichel si sviluppa anche con gli indumenti e che, in genere, per prevenire reazioni, è bene:

  • utilizzare fibre naturali;

  • evitare colori scuri (perché contengono l’allergene);

  • fare attenzione agli accessori metallici.

2. Proposta di valore

A questo punto occupiamoci del valore che possiamo dare al nostro segmento di possibili acquirenti.
Spesso, chi sviluppa un’allergia importante al nichel, è costretto ad una serie di rinunce: ad esempio, come dicevamo nel punto precedente, deve dire addio ai colori scuri.

Queste persone di trovano quindi costrette a navigare su siti specifici, adattandosi a ciò che viene proposto, e sacrificando spesso l’aspetto più glamour dello shopping.
Se si tratta di professionisti, per i quali il look è parte integrante del personal branding, può risultare particolarmente svantaggioso.

Immaginiamo quindi di rivolgerci proprio a loro, con una proposta che potrebbe suonare così:

Abbigliamento personalizzato nichel tested per professionisti.
(con possibilità di scegliere tutti i colori e di ricamare le proprie iniziali)

Ci tengo a sottolineare che questa fase è particolarmente delicata in quanto determina non solo il brand positioning aziendale, ma influenza anche tutte le azioni e decisioni che vedremo nei prossimi blocchi.

Solo a questo punto, dopo aver completato il task centrale,  possiamo tornare a leggere il nostro BMC da sinistra, occupandoci di come, concretamente, dare vita e forma alla nostra idea.

3. Partner chiave (Key partners)

Iniziamo quindi dai partner.

Uno degli errori principali che si fanno in questa fase è quello di inserire i nomi delle aziende con cui collaboriamo. SBAGLIATO!
I partner vanno classificati per:

  • Classi di attività (ad esempio forniture metalliche, forniture mediche, etc).

  • Tipologia: parliamo quindi di una collaborazione con azienda non concorrente (veri e propri fornitori quindi), concorrente con cui si è deciso di fare rete, oppure una joint venture?

Le scelte dipendono da una quantità considerevole di variabili: dal tipo di business, dalle risorse disponibili, dalla visione aziendale, dagli obiettivi e nondimeno dalla strategia che si sceglie di perseguire.

Immaginiamo, nel nostro caso, di scegliere intanto i seguenti partner:

  1. fornitori di tessuti naturali con colorazioni “sicure”;

  2. fornitori di accessori metallici nichel tested.

4. Attività chiave (Key activities)

Qui inseriamo le funzioni per realizzare i servizi a maggior valore aggiunto per il cliente.
Possono essere produttive (come nel caso che vediamo di seguito) oppure di problem solving (come ad esempio in consulenza).

Nel caso specifico avremo due attività:

  1. la realizzazione delle iniziali sui capi scelti;

  2. il processo di colorazione a tinte scure nichel tested.

5. Risorse chiave (Key resources)

Ossia le risorse che permettono concretamente al nostro business di erogare valore al cliente.
Si dividono in:

  • fisiche

  • intellettuali (marchi e brevetti)

  • umane

Nel nostro esempio avremo due risorse chiave:

  1. il brevetto di colorazione a tinte scure nichel tested (risorsa intellettuale);

  2. il macchinario che permette la realizzazione delle iniziali sui tessuti (risorsa fisica).

6. Relazioni con i clienti

In questa sezione andiamo a dettagliare come costruiamo e manteniamo il rapporto con i clienti, esplicitando la gestione per ogni canale di vendita.

Ad esempio: supponiamo per semplicità di avere esclusivamente un punto fisico e un ecommerce.
Molto probabilmente nel punto fisico sceglieremo di rapportarci con i potenziali acquirenti tramite un commesso e forse un sarto.
Mentre, lato web, sarebbe ragionevole ipotizzare un processo guidato (diciamo self-service) che aiuti il cliente a selezionare taglie e dimensioni carattere – oltre che un’assistente in chat per sciogliere eventuali dubbi.

7. Canali

Questo è uno dei box che spesso crea confusione.
In quest’area andiamo a specificare tutti i punti di contatto del brand con gli utenti interessati.

Uno degli errori più frequenti è scrivere per esteso il nome del sito, o magari l’indirizzo del punto fisico.
In realtà quello che dobbiamo fare è:

  • esplicitare se utilizzeremo canali online, offline o misti;

  • elencare la tipologia (se sono online, ci limitiamo al sito oppure anche i social? Se la risposta è sì, quali scegliamo?)

  • chiarire se i canali sono diretti o indiretti.

Classico esempio di un canale indiretto offline è un corner del brand all’interno di uno store di cui non siamo proprietari (come i punti “Vodafone” all’interno di un “Trony”, per dirne una).
In questo caso ovviamente la spesa sarà contenuta, ma probabilmente lo sarà anche il risultato.

Oppure si potrebbe optare per avere store fisici proprietari: costi maggiori ma, se il business è ben progettato, probabilmente lo saranno anche i ritorni.

A questo punto termina la prima fase “decisionale” e, com’è facilmente immaginabile, le soluzioni adottate si ripercuoteranno sui due campi sottostanti: COSTI e RICAVI (la famosa linea orizzontale della T rovesciata). Vediamoli insieme.

8. Struttura dei costi (Cost structure)

Sezione sempre importante, ma particolarmente delicata nel caso in cui il valore differenziante del brand sia l’economicità (come ad esempio in IKEA).

La classificazione, come intuibile, si suddivide in:

  • costi fissi;

  • costi variabili;

  • costi derivanti da economie di scala (ossia dai vantaggi della produzione in grande quantità).

Iper-semplificando, in base all’esempio dell’abbigliamento personalizzato nichel tested, potremmo ad esempio presumere che, tra i costi fissi, possa rientrare la rata del macchinario preposto al ricamo delle iniziali, tra i variabili quelli derivanti dalle iniziali effettivamente cucite su tessuto. Mentre potrebbe essere ragionevole, ad esempio, produrre grandi quantità di t-shirt, da sottoporre successivamente a customizzazione.

9. Ricavi

Le domande che dobbiamo porci in questa sezione, sono principalmente le seguenti:

  • da dove arrivano  soldi?

  • come preferisce pagare la mia clientela?

  • ci sono variazioni in base a segmenti diversi di clientela?

  • è possibile ipotizzare un sistema di abbonamento su alcuni prodotti?

Ad esempio, nel nostro caso, si potrebbe valutare di proporre ai clienti un abbonamento a frequenza, a scelta del consumatore, sugli indumenti indispensabili (t-shirt, canotte, calzini). E, contemporaneamente o in alternativa, un secondo abbonamento stagionale sulle camicie, in modo da averne sempre del tessuto adatto al periodo.

Conclusioni

Ovviamente, una volta effettuata la prima stesura del Business Model Canvas in base a costi e ricavi – e tenendo sempre in considerazione la proposta di valore – si effettueranno tutte le valutazioni del caso che andranno ad incidere sulle sezioni sovrastanti.

Si potrebbe, ad esempio, scoprire che almeno inizialmente non ha senso fare economia di scala sulle t-shirt e che un servizio di chat è troppo oneroso. Si potrebbe optare per un corner in uno store non proprietario, cambiare fornitori, creare joint venture, valutare un macchinario diverso per la customizzazione dei tessuti e così via.

La straordinaria potenza dello strumento sta proprio in questo: dare un controllo globale, semplice ed efficace nelle diverse aree dell’azienda (o del brand), consentendo di agire significativamente e tempestivamente sugli aspetti a maggior valore aggiunto per il nostro pubblico di riferimento.

Per un business realmente vantaggioso, sia per gli imprenditori che per i clienti.

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